序言
所谓“欲治其国者，先齐其家，欲齐其家者，先修其身，先致其知；致知在格物。”要管理好一个学校，领导者自身首先需要研究、认识相关规律道理。修养自身品性，提高自己的领导力后才能管理好自己的企业。
让我们从一个故事说起
九年前，荣华先生与合作伙伴小金投资创办了一家私立寄宿学校，主要针对6-12岁孩子。荣华先生出任该学校的董事长，小金没有在学校任职，只做幕后投资人。学校校长是外聘的，同时还招聘了很多老师。荣华先生本人接受过国内高等教育，还有海外留学经验，完全有能力管理学校的授课系统，可是九年来，荣华先生都没有真正管理过该校的教学系统。荣华先生的身份在学校里是很尴尬的，坐在董事长的位置上却没有足够的领导力带领学校快速发展，与教学脱节使其无法真正了解学校、老师、学生的需求，无法作出最有利于学校的决策。而真正关注学生、教育的校长既有想法又有能力，无奈几种发展方案都得不到董事长的支持而最终流产，因此学校的发展一直停滞不前。
近几年，荣华先生反复在校董会上要求大家关注学校的墙体、花园建设，不断对校园进行翻修、重建。荣华先生过分关注学校的硬件设施维护而忽略了学校最重要的教务和内部架构建设，这不仅引起了其他董事会成员的不满，更是受到校长、老师等的质疑。学校各部门也出现权力争夺和拈轻怕重等现象，有些工作受到亲睐，大家蜂拥而至，而有些工作却如烫手山芋被互相推诿。学校机构、部门职能如此混乱，动力系统出现问题，身为董事长的荣华先生却无力改变现状，于是他开始从自己身上找原因，重视起个人领导力的问题。
荣华先生既想要梳理学校的规章制度，重新划分各部门的职权，尽量从制度上规避争夺与推诿现象，让学校有序运转。同时，他还想了解学校动力系统存在问题的深层次原因，从源头上构建有序、和谐的动力系统。
让我们谈谈心
企业的领导者或实际控制人内在的领导力及抱持力决定了企业发展的方向。在本案例中，我们发现学校校长想和董事长建立更紧密的联系，对学校现状与未来做更多的沟通以便促进学校发展，而董事长却只关注学校的硬件设施。学校各部门的负责人都质疑董事长的决策能力，不知企业的发展方向在哪？除了后勤部长，没有人真正关注老师、学生。后勤部长不敢直面校长，又对董事长感到无力，只能将关注放在学生身上，过分的关注造成了一系列的越界行为，过犹不及。本案例中，董事长自身没有站在董事长的位置上，以董事长的视野去领导这家学校，制定战略部署。同时，当董事长缺位时，校长的需求得不到满足，其他各职能部门也就出现混乱。
办学最重要的目的在于给学生好的教育，而当学校最高管理者没有足够领导力的时候，学生就不会被真正关注到。领导力的存在不仅成就领导者本人，更重要的是成就整个团队，整个系统。因此学校董事长必须有足够的领导力带领学校发展；如果没有足够的管理能力，自己就应当退居幕后，放权让有能力的职业管理者（例如校长）管理，这样也许会是更好的选择。
让我们说说法
我国《教育法》第8条规定: “教育活动必须符合国家和社会公共利益”。第25条规定: “任何组织和个人不得以营利为目的举办学校及其他教育机构。”这就决定了私立学校作为公益性法人在产权关系以及组织架构等方面必然与以营利为目的的企业法人有本质的区别。毋庸置疑，恰当的组织架构对于私立学校是极其必要的。好的组织架构不一定能够带来好的效益，但是不合理的组织架构必然导致学校停滞不前。只有明确部门分工、岗位定位、权责划分，才能有效整合所有资源，达成办学目标。
（1）明确性。学校中的每一个人，每一个部门，都需要了解他的职责是什么，以及如何获得所需要的信息与协作。职权划分不明确必然会造成摩擦，引起争执，延误决策。组织结构的明确性，至少应该包括四个方面，即个人职责的明确性、部门职责的明确性、信息的通畅、部门间合作程序的明确性。
（2）经济性。组织架构的经济性是指用于控制、监督、引导人们取得成绩的人力与物资应该保持在最低限度。那些将时间和精力用于管理、协调和内部控制的人，其数量应保持在最低水平。在任何一所学校中，摩擦总是不可避免的，要使它保持良好运转，就要将化解摩擦的成本控制在最低，这样的组织结构才能更为经济。因此，一个经济的组织结构应该使内部成员能够自我控制、自我激励、自我管理。
（3）组织目标的导向性。组织结构的价值在于实现组织的目标。一所学校的目标应该指引其成员和各个部门取得成绩。个人目标应该与其所在部门的目标保持一致，学校内各部门的目标应该与整个学校的目标保持一致，无论是个人还是部门都应该对组织的绩效有所贡献。
（4）组织决策能力。学校各个部门应当具备决策意识和决策能力。每个部门都有不同程度的决策权，这种决策权应该得到正确的行使。把属于本部门应该做出的决策推给别的部门或推给上级都是决策权的不当行使。一项决策，在没有被实现或做出成绩之前，都只能说是良好的愿望。有效的组织结构，应当能使决策得到良好的贯彻。
（5）稳定性与适应性。一个有效的组织架构应该具有充分的稳定性，它能够保证学校在动荡的环境仍能正常工作。但稳定性并不等于僵硬性。一个有效的组织结构要还求高度的适应性。“任何一所学校都不会生存于一种真正静态的、均一的环境中，当面对新情况、新需求、新条件时，学校要做出相应的反应并及时调整自己的组织结构。”
在学校的组织架构中，董事长位于治理结构的顶端，其根本职责在于通过治理手段履行信托义务，其领导能力在学校治理的过程中发挥着举足轻重的作用。董事长行使职权要通过董事会。董事会作为会议机关，在学校治理的实际过程中存在着不少问题与缺陷，其治理能力时常遭受外界的批评与质疑。学校董事会的性质决定了学校的重大决策和监督权的行使只有在董事会会议上才可以进行，即董事长行使权力原则上必须通过召集董事会成员进行商议和表决。然而，召开董事会实际上并非易事，董事们大都拥有自己的事业，每年开会的次数和时间十分有限。因此，董事会会议更适合对已经形成的议案进行讨论和表决，而议案本身的形成和提出很多时候需要相当的专业性，不仅要依靠专业知识和相关经验，而且还要经过董事会开会讨论，方能形成周密的议案。另外，校长作为学校的最高行政管理者，拥有充分的信息来源和管理实权，在学校管理事务和董事会决策中享有较大的话语权，容易影响董事会的决策，存在着所谓的“委托代理风险”；另一方面，董事会对学校管理和运行也存在监督和问责缺位的现象，有时甚至只是对校长提出的方案形式化地举手表决，更不用说去详细了解学校政策实行的效果如何。
为保障学校良善运行与发展，董事长起到至关重要的作用。董事长应当引导董事会达到以下目标：董事会应当忠实履行信托职责，确保学校发展能够获得并维持足够的资源；务必使董事会的工作重心放在对学校具有战略性意义的重大问题上，而不只局限在暂时性、事务性和技术性的细节上；必须重申董事会是治理而非行政管理机构，两者不能混为一谈，应当思考前者如何监督和指导后者；董事会必须注意对于各种风险的把控与管理；董事会要注重与学校全成员，尤其是与校长之间的沟通和协调，从中学习专业经验并听取相关意见。
